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Ingénieurs d’affaires : comment satisfaire au reporting sans se laisser déborder ?

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Ingénieur d’affaires : comment faire un reporting efficace ?

Reporter (prononcez « riporté »). Sans fin. A sa hiérarchie, ses clients, ses collègues, aux différentes directions de l’entreprise. Les ingénieurs d’affaires comme tous les cadres commerciaux sont soumis à un feu nourri de comptes rendus et d’indicateurs, à dresser, suivre, dispatcher.

Cette activité connaît une inflation dans les emplois du temps pour deux raisons : Tout d’abord, une évolution de la mission de l’ingénieur d’affaires, à qui on ne demande plus seulement d’effectuer une tâche commerciale, mais de l’évaluer et de la piloter. D’autre part, l’entrepri­se est elle-même sous contrôle de son environnement et se doit de communiquer sur son activité commerciale en permanence auprès des analystes, de la presse, du grand public.

Comment l’ingénieur d’affaires doit-il faire face à ces nouvelles exigences du reporting ? Ne pas crouler sous le « faire-savoir » lorsque l’on a à peine le temps de « faire » ? Avant de passer à la rébel­lion (qui n’est pas à écarter défi­nitivement), un peu de méthode s’impose pour l’ingénieur d’affaire recruté.

1) L’ingénieur d’affaires doit s’impliquer pour ne pas subir

« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait vers quel port il se dirige », disait Sénèque. Dans une mission ­pro­fessionnelle, le port, c’est l’objectif : en fixant le cap régulièrement, on l’atteint plus facilement. Si l’utilité du reporting n’est pas négociable pour l’ingénieur d’affaires, le type d’indicateur et le niveau de détails requis le sont.

Définir avec son management les indicateurs qui seront utiles au pilotage de ses propres actions est la meilleure façon d’en alléger le poids. Christophe; business manager, explique : « J’ai proposé mes indicateurs lors de la négociation de mes objectifs avec ma direction commerciale. Multiplier à l’infini les me­sures, c’est prendre le risque de perdre de vue ce qui est réellement important. On sait tout sur tout, mais on ne sait plus quoi en faire. »

Cet ingénieur d’affaires admet que la démarche est plus simple à fai­re passer dans son entreprise innovante que dans l’un de ces grands groupes ­cotés où il occupait un poste de business manager précédemment. Mais les marges de négociation existent pour alléger les détails. Et pour savoir si on en fait trop ou pas assez en matière de reporting, François-Xavier conseille une première étape simple mais salutaire : comptabiliser le temps que l’on y passe. « Au-delà de 30 % de votre temps, hormis le cas où vous êtes dans une fonction pure de coordination, il faut chercher le dysfonctionnement. » Revoyez votre usine à gaz.

2) Faire oeuvre utile

Pour vendre une démarche de simplification, il faut vanter à sa hiérarchie l’efficacité de la synthèse. Car les reportings commerciaux, comme les saumons, remontent la rivière. Contrairement aux poissons, ce processus ne crée pas des bébés, mais des bouchons. Le haut de la pyramide est guetté par une surchar­ge informationnelle qui « provo­que une saturation cognitive », explique David, ingénieur d’affaires chez BNP Paribas. Il a mesuré dans une étude que les managers commerciaux recevaient en moyenne 150 pages de documents par jour : « Ils ont la capacité d’en ingérer une cinquantaine, le reste finit en rangement vertical. »

Certains reportings commerciaux trouve leur légitimité dans l’histoire et ne sont plus d’aucune utilité à personne. Il est profitable de s’assurer de leur actualité. François-Xavier rapporte l’anecdote d’un directeur commercial questionné par la pertinence d’un compte rendu d’indicateurs commerciaux qu’il effectuait chaque semaine sur six sites dont il avait la charge. « Il ne savait pas ce que ses contacts faisaient de ce document. Un jour, il a arrêté. Et… il ne s’est rien passé. » Mais si le reporting commercial se révèle être un outil utile à votre propre business, vous avez intérêt à l’amortir en le partageant avec votre équipe commerciale. Savoir restituer est un très bon levier de cohésion d’un ingénieur d’affaires.

3) Alléger la forme, donc le fond

Denis est business ­manager à STMicroelectronics. Il y a cinq ans, avec l’aide d’un cabinet de conseil, son entreprise s’est attaquée à la forme des réunions de reporting sur les grands comptes. Une véritable révolution commerciale pour cet ingénieur d’affaires. Pour éviter des exposés sans fin et des « résumés » rédigés sur quinze pages, chacun doit présenter la situation sur chaque client autour de trois points positifs, trois points négatifs, trois questions à régler. On se concentre ainsi sur ce qui a un impact pour l’équipe, explique-t-il. Cela supprime la tentation de narrer sa semaine par le menu. Lorsqu’une situation nécessite un arbitrage de la hiérarchie, le document est également formalisé autour de thèmes standards avec trois cases de réponses possibles : « No », « Go », « A revoir » (au cas où il manquerait des informations).

Réfléchir sur la forme permet aussi d’automatiser ou de déléguer partiellement la collecte. « Une grande partie du travail des cadres sur le reporting vient du retraitement de l’information », explique David, ingénieur d’affaires au sein du groupe BPCE. Alors que les systèmes d’informatique décisionnelle se développent, la mise en oeuvre de tableaux de bord presse-bouton constitue une solution. S’il vous faut impliquer vos équipes, réfléchissez à leur transmettre des documents pré-mis en forme. Et si, régulièrement, la direction des finances comme celle des ressources humaines vous sollicitent sur les mêmes sujets commerciaux, vous êtes en droit de leur demander de se coordonner, de se parler ou de mieux travailler ensemble.

4) Faire du reporting un outil de liberté pour l’ingénieur d’affaires ?

S’il ne vire pas à la dérive ­bureaucratique, le reporting commercial signe votre indépendance en tant qu’ingénieur d’affaires. Par essen­ce, il se fait a posteriori, cela veut dire que, a priori, vous avez la main et que l’on vous fait confiance. Françoise, ingénieure d’affaires au sein de HSBC, affirme : « Le reporting commercial, c’est la contrepartie de mon autonomie. » Elle n’a aucun préjugé sur la question et dose le temps passé selon le caractère stratégique du sujet. Parfois, un petit coup de fil est nécessaire, dans d’autres cas, elle se contente de déverser sur l’intranet de l’entreprise le compte rendu qu’elle a déjà préparé pour son client.

Dans certaines situations de tension, le reporting est un moyen de garder à distance les importuns. Béatrice, ingénieur d’affaires chez Société Générale explique qu’un patron de site industriel qui doit gérer un accident commercial s’assure de ne pas être dérangé en permanence par le siège en fixant les règles du jeu : un rapport à heure fixe. « Il maintient ainsi sa capacité d’action commerciale », résume-t-elle. Et reporter rime soudain avec liberté.

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